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Inhaltsangabe: Einleitung: In der modernen Wirtschaftswelt hat die Entwicklung von Unternehmen von einem lokalen hin zu einem globalen Kontext eine hohe Bedeutung. Unternehmen sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen, Fusionen oder Übernahmen sowie einer Etablierung in neuen Märkten. Diese Entwicklungen geschehen zum großen Teil im Rahmen international besetzter Projekte. Vom Erfolg dieser Projekte hängt damit auch in entscheidendem Maße der Erfolg dieser Unternehmen und ihrer Weiterentwicklung ab. Um internationales Projektmanagement erfolgreich zu gestalten, bedarf es Faktoren, die über die Standardtechniken deutlich hinausgehen. Ein zentraler Erfolgsfaktor stellt dabei die interkulturelle Kompetenz der Projektmanager und Projektmitarbeiter dar. Diese Arbeit soll mögliche Probleme im internationalen Projektmanagement beleuchten und im Detail auf dem Bereich der interkulturellen Kompetenz als Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement eingehen. Gang der Untersuchung: Diese Arbeit beschäftigt sich zu einem großen Teil mit der Verbindung der Begriffe PROJEKTMANAGEMENT, INTERNATIONAL, INTERKULTURELL und KOMPETENZ. Ausgehend von diesen Begriffen ist zunächst eine Definition zu erarbeiten. Was bedeuten die Begriffe oder was wird unter den Begriffen in der wissenschaftlichen Literatur verstanden? Da allein die Beschäftigung mit der Begriffsdefinition ganze Bücher und Regale füllen kann (Beispiel Kultur), wird sich diese Arbeit in der Regel auf eine, für den Kontext dieser Arbeit schlüssige, Definition beschränken. Anschließend wird auf besonders wichtige oder auch besonders einleuchtende und greifbare Aspekte zum jeweiligen Themenfeld eingegangen. Die Verbindung der Themen erfolgt in der Regel über die Reihenfolge der Behandlung im Sinne eines roten Fadens. Eine Sonderrolle spielen die Interviews in Abschnitt 2.3.1. Sie geben einen Einblick in die betriebliche Praxis. Die erarbeiteten Aspekte dieser Arbeit können und sollen durch diesen praktischen Ausflug die notwendige Gewichtung erfahren. Sie sind Auflockerung, Motivation und sicher auch eine erste kleine Messlatte für und in dieser Arbeit. Sie sind jedoch nicht als empirischer Nachweis misszuverstehen. Ebenso sind aus diesen sicher sehr subjektiven Einschätzungen und Einzelerfahrungen keine allgemeingültigen Regelungen abzuleiten. Ebenso ist keine allgemeine Anwendbarkeit zu erwarten. Am Ende der Arbeit werden beispielhaft einige Trainingsangebote des offenen Marktes dargestellt und anhand der erarbeiteten Erfolgsfaktoren überprüft. Es soll wieder ein praktischer Bezug hergestellt werden, in dem Fall zur Vermittlung von Kompetenz an die Trainingsteilnehmer. Die Untersuchung erfolgt anhand der im Internet zugänglichen Trainingsunterlagen und kann und soll nicht durch die eigentliche Teilnahme am Training verifiziert werdenInhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNIS2 ABBILDUNGSVERZEICHNIS4 TABELLENVERZEICHNIS6 1.EINLEITUNG7 1.1THEMENHINTERGRUND UND -ZIEL7 1.2ABGRENZUNG UND VORGEHENSWEISE7 2.INTERNATIONALES PROJEKTMANAGEMENT9 2.1PROJEKTMANAGEMENT9 2.1.1Einordnung, Abgrenzung und Definition9 2.1.2zentrale Aspekte des Projektmanagements11 2.1.3Faktoren für Projekterfolg12 2.1.4Vorteile + Nachteile13 2.2INTERNATIONALE PROJEKTE16 2.2.1Grundlegende Aspekte internationaler Projektarbeit17 2.2.1.1Globalisierung17 2.2.1.2Internationale Unternehmen18 2.2.1.3Internationale Strategien der Unternehmenspolitik20 2.2.2Definition und Besonderheiten internationaler Projekte21 2.2.3Arten internationaler Projekte22 2.2.4Organisation internationaler Projekte23 2.3BESONDERHEITEN UND PROBLEME IM INTERNATIONALEN PROJEKTMANAGEMENT23 2.3.1Interviews24 2.3.1.1Interview mit Patrick E.24 2.3.1.2Interview mit Yvonne H.26 2.3.2Zusammenarbeit in internationalen Teams27 2.3.3Kommunikation und Kommunikationswege29 2.3.4Interkulturelle Personalführung30 2.3.5Organisation33 2.3.6Personalauswahl36 3.INTERKULTURELLE KOMPETENZ UND PROJEKTERFOLG37 3.1INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION37 3.1.1Kommunikation und Sprache37 3.1.2Formen der non-verbale Kommunikation39 3.2INTERKULTURELLE KOMPETENZ41 3.2.1Definition Interkulturelle Kompetenz41 3.2.2Eigenschaften und Dimensionen interkultureller Kompetenz42 3.3KULTUR44 3.3.1Definition des Kulturbegriffs45 3.3.2Merkmale und Funktionen von Kultur45 3.3.3Kulturfelder47 3.3.4Kategorisierung von Kulturelementen48 3.3.5Kulturdimensionen50 3.3.5.1Überblick50 3.3.5.2Die Dimensionen Hofstedes50 3.3.5.3Schichtenmodell nach Dülfer60 3.4KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN IM INTERNATIONALEN PROJEKTMANAGEMENT64 3.4.1Stakeholder64 3.4.2Verhandlungsführung65 3.4.3Kommunikation und Information65 3.4.4Teamentwicklung66 3.4.5Führung67 3.4.6Entscheidungsfindung69 3.4.7Konflikte und Konfliktmanagement70 3.4.8Qualität70 3.4.9Wesentliche Projektleistungen im Ausland71 4.INTERKULTURELLES TRAINING UND PROJEKTMANAGEMENT73 4.1INTERKULTURELLES LERNEN73 4.2INTERKULTURELLES TRAINING74 4.2.1Grundlegende Aspekte interkultureller Trainings75 4.2.1.1Ziele interkultureller Trainings75 4.2.1.2Typen interkultureller Trainings76 4.2.1.3Psychologische Aspekte der Qualifizierung78 4.2.1.4Methoden und didaktische Übungen interkultureller Trainings80 4.2.2Zusammenfassung der Beurteilungskriterien und weitere Kriterien82 4.2.3Typische Marktangebote interkultureller Trainings84 4.2.3.1Angebot des Weiterbildungsmarktes am BeispielEidam Partner84 4.2.3.2Angebot des Weiterbildungsmarktes am Beispiel Institut für Interkulturelles Management (IFIM)87 4.2.4Vergleich und Zwischenfazit89 4.3INTERNATIONALES PROJEKTMANAGEMENT91 4.3.1Typische Marktangebote für internationales Projektmanagement91 4.3.1.1Angebote des Weiterbildungsmarktes am Beispiel ManagementCircle92 4.3.1.2Angebote des Weiterbildungsmarktes am Beispiel Haufe Akademie94 4.3.2Vergleich und Zwischenfazit96 4.4METHODENREFLEKTION98 4.5AUSGLEICHSMAßNAHMEN98 5.FAZIT100 5.1ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE REFLEKTION100 5.2AUSBLICK104 LITERATURLISTE105 ANHANG SEMINARBROSCHÜRE EIDAM PARTNER114 ANHANG SEMINARPROGRAMM INSTITUT FÜR INTERKULTURELLES MANAGEMENT115 ANHANG SEMINARPROGRAMM MANAGEMENTCIRCLE:116 ANHANG SEMINARPROGRAMM HAUFE AKADEMIE117Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement: Das internationale Projekt zeichnet sich als Erweiterung gegenüber dem nationalen Projekt durch einen internationalen Auftraggeber, eine internationale Projektgruppe/-leitung oder durch Erbringung einer wesentlichen Leistung im Ausland aus. Im Ausland treffen wir auf andere Kulturen. Kultur mit der Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen äußert sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen. Sie besteht aus einer wahrnehmbaren und unsichtbaren Ebene, ist unbewusst, überliefert, tradiert, anpassungsfähig, wird gelernt, ist das Produkt von Handlungen und ist ein kollektives Phänomen. Somit spielen bei internationalen Projekten diese kulturellen Spezifika eine zentrale Rolle. Bisher erfolgreich eingesetzte Arbeitsweisen, Methoden, Techniken und Verhaltensweisen können im internationalen Umfeld sogar fehlschlagen oder kontraproduktiv sein. Der Projekterfolg, gemessen in Zeit, Kosten und Qualität (Leistung nach Kundenwunsch, Kundenzufriedenheit) gilt aber international und kulturübergreifend! Der Einfluss von Sprache und Raum ist beim Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen eine erste Hürde. So wird in kollektivistischen Kulturen der Gebrauch des Wortes ich vermieden, bei individualistischen Kulturen dagegen gefördert, die Introvertiertheit wird höher bewertet als die Extrovertiertheit Ein weiteres Beispiel sind die Seven dosdonts in Project Meeting, die als typische kritische Situationen in der interkulturellen Kommunikation im Projektmeeting in Form des situativen Kommunikationsprozesses von der Begrüßung an typischerweise auftreten: 1.greeting people, 2.problem solving, 3.small talk (politics, religion, jokes), 4.negotiating, 5.critizising, 6.body language, 7.gift giving. Diese Fettnäpfchen in der Projektsitzung entstammen einem spontanen gruppendynamischen Erfahrungsaustausch in einem mehrjährigen internationalen Projekt mit Beteiligten aus acht EU-Ländern. Stakeholder: Welche Personen können dem Projekt schaden und welche Personen helfen dem Projekt? Bei der Identifikation ist die Machtdistanz zu beachten. In Ländern mit hoher Machtdistanz wird eher kein enger Kontakt zwischen verschiedenen Hierarchieebenen gepflegt. Der Vorgesetzte des Projektmitarbeiters kann in diesem Fall z.B. selbst die Kommunikation zur Führungskraft vor Ort pflegen und so an zusätzliche Informationen gelangen. Die Pflege der Kontakte zu den Stakeholdern sollte das gesamte Projekt begleiten. Geschenke können in diesem Zusammenhang sehr unterschiedlich ausgelegt werden. Sie können ein Zeichen von Wertschätzung aber auch als Bestechungsversuch gewertet werden, für die man eine Gegenleistung erwartet. Die lokalem Sitten und Gebräuche sind ausschlaggebend. Verhandlungsführung: In vielen ...
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